作为员工，你最怕哪种老板？对公司规划不具体的？对员工职能随便决定的？对业绩执着过低把员工当作人血馒头的？那么你最想要邂逅的老板类型呢？铁打的营盘流水的兵仍然是房地产企业的少见现象，在新建商品房成交额天花板已现的行业现状下，房地产的从业人员容量也开始闻覆以。特别是在是去年930之后，一系列调控的实施，还包括中介紧店潮的经常出现，令其房地产从业人员的流动与萎缩再度激化。

5月里，碧桂园继续执行董事、联席总裁及继续执行委员会成员朱荣斌辞去，华侨城董事会主席、继续执行董事及奖提名委员会主席姚军辞去，蓝光总裁、副董事长张志成辞职高管变动尚且如此，基层员工的变动，就更加不胜枚举了。离开了一个公司，或许因为薪水，或许因为路有所不同不相为谋，但回到一个公司，往往是因为这里能构建企业与员工的互相成就。想要构建相互成就，不仅考验人才的能力，也牵涉到着企业的人才管理体系构建人的规划，挖出人的潜力，还清人的价值。

2016年6月，针对人力管理体系，绿地的京津冀事业部内部进行了一次调研。问卷统计资料结果显示，事业部各层管理干部的整体状态较好，广泛尊重集团和事业部的企业文化；对战略发展方向清晰明确，并以在事业部工作为荣；92%的员工不愿之后复职且有意愿参予变革。虽然这次调研表明了事业部的整体状态平稳且身体健康，但京津冀事业部总经理欧阳兵却仔细观察到背后的主因：事业部员工广泛对自身的职业规划不具体，事业部的培训考核体系尚待完备；促进创意意识、提升核心产品竞争力是广泛心声；内部交流、协同不存在问题，急需流程再生。

为此，在京津冀事业部，欧阳兵带队展开人力管理大变革。构建人才规划因人而另设最给定岗位按绿地京津冀事业部总经理欧阳兵明确提出的人才引入计划，今年一季度，绿地京津事业部共计聘用31名管培生，经过见习期考核，计划任用19人，其中本科4人，研究生15人，皆为985和211大学毕业的优秀学生。这批学员也沦为绿地推崇员工职业规划的受益者。

绿地为他们设置了3-6个月的见习期，并按照他们个人兴趣、专业的有所不同，将他们产于在各个条线的有所不同受训岗位。在受训期间，绿地将对管培生采行双导师的培育制度除了常规的岗位指导老师，还不会有一位人力资源导师追踪辅导。

此外，绿地在见习期里，还将对管培生采行轮岗制度。让他们通过在有所不同部门的轮岗，拒绝接受专业化与非专业化的培训，最后依据个人的性格、兴趣以及专业基础，为他们展开综合评定和考核，最后检验出有入学精英，为他们给定最合适的岗位。提升招入门槛，又激增考核环节，坦言来说，想要被绿地任用堪称艰难。

但绿地京津冀事业部的老员工坦言，如此检验后，显然经常出现了不一样的人才氛围，新的入员工的变通性、专业性、灵活性都比原本提升许多。而对于原先的老员工，绿地也制订了专业序列和管理序列双通道职业发展规划，从多个层面刻画了员工未来发展路径，关上员工晋升地下通道。

挖掘潜力系列培训鼓舞人才创新力培训，是今年绿地京津冀事业部这次变革的一个重头戏。从常规的对话交流、培训讲座，到出体系的引领互惠和四绿人才培养计划即蓝英计划（中高层管理培训）、绿实计划（三级管理干部精英训练营）、绿苗计划（主管级人才茁壮培训营）、蓝新的计划（新的员工蓝新的起航训练营）、雏鹰计划（校讨应届生筑梦训练营）等。这些体系也是欧阳兵主导的变革小组的研究成果。在培训体系里，内训师是其中最有意思的一项新模式。

所谓内训师，即绿地内部员工自己做到导师，主动递交培训课题，为同事培训。据理解，目前绿地京津冀事业部大约有50个左右的内训师，分别来自人力资源部门、营销部门、信息化部门等各个岗位。他们内训的内容涵括了基础的人力资源、企业文化、OA系统用于，以及项目讲解、销售技巧、业务继续执行、建筑规划、品牌推展等专业知识。此外小组还大大减少研究主题，如2017年追加研究主题标准化研究、产业化（SI体系）研究、超强低能耗建筑（被动房等）研究等，多方面探寻产品创意内训师模式的创建，省却了外部聘请讲师的流程时间与交流成本，传输了员工茁壮的时间，培育效率和质量都有大幅提高，也提倡了员工的观念创意，挖出员工更加多元化的专业创造力。

还清价值强化协同提高效率与价值在人才有数，专业已强劲的前提下，如何将这些较慢转化成为人才价值与企业效益，沦为企业必须思维的最后一公里。作为一家两千亿级别的企业，绿地的的组织架构不免繁复，强化企业内部协同，暨优化工作审核流程沦为推展管理效率的不可或缺。回应，绿地京津冀事业部的变革小组成员融合一线实操经验，佩问题，去找方法，优方案。

点子成熟期即实施，实践中过后无以总结。就在这样大大的实践中、总结、再行实践中的过程中，几个专项研究成果已相继揭晓，工作效率大大获得提高。提高效率即加快了价值的切换，但要提升价值，还必须更好的新的思维和手段。特别是在对于早已上了两千亿的绿地来说，互联网+、金融化、产业化等地产之外的转型，沦为提高价值的关键渠道。

2017年5月，绿地京津冀事业部正式成立了第四变革工作小组，专门为多元变革而来。这个事业部从产业协同、大金融，运营服务新思路，分布式、区中心、平台简化等方面著手变革，目的唤起事业部改变和创意运营思路及模式，大力应付轻微变化的外部环境，以提高运营效率及质量，构建价值的再行茁壮。经过一年的多管齐下，绿地京津冀事业部的变革工作已初见成效，为事业部在经济形势在变、行业格局在变、绿地集团在逆的大背景下的持续身体健康发展获取了有力承托，同时也为高效的管理变革获取了实际参照和依据。

可以说道，千亿之后的绿地，早已开始了规模之外的转型，而两千亿之后的绿地，早已开始在更大的规模世界里铸自己的企业管理小世界了。

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